近來(lái)，阿米巴及去中心化一直被熱議。雖然部分組織實(shí)施了阿米巴模式改造，但常落了個(gè)四不象的結(jié)果。組織的去中心化，更讓人咋舌，“沒(méi)有中心”還叫組織嗎？而一些組織為何疲于奔命地迎合變化，難道不知道變化所帶來(lái)的成本及不可預(yù)知的后果嗎?當(dāng)然知道。但企業(yè)在社會(huì)的發(fā)展浪潮中，一定要適應(yīng)時(shí)代特點(diǎn)(互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代)及人員特質(zhì)(新生代員工)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，否則未來(lái)將會(huì)負(fù)出更大的代價(jià)!
從筆者的粗淺經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，現(xiàn)階段的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，采取一個(gè)更折中、有效的方式——柔性化組織，會(huì)是最佳的選擇。
柔性化組織的內(nèi)涵
柔性組織是針對(duì)剛性組織來(lái)說(shuō)的。對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織架構(gòu)及層級(jí)是非常明確、清晰的，無(wú)論是矩陣式、職能式或是其它模式，都形成了非常有序的組織模式。既然如此，柔性組織存在的價(jià)值是什么呢?其實(shí)，柔性化組織更像項(xiàng)目小組的模式，即為了解決問(wèn)題而成立一個(gè)臨時(shí)性的組織，當(dāng)問(wèn)題解決后，這個(gè)組織則無(wú)需存在。
這種模式大家一定不陌生，尤其是咨詢(xún)公司、施工單位，似乎都采用該模式。可是，有幾個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)在使用，而且是全方位使用這個(gè)模式呢?柔性化組織對(duì)于新生代員工的管理、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的去中心化、干部考察有何意義呢？
符合新生代員工特質(zhì)
對(duì)于新生代員工，他們不喜規(guī)則、彰顯自我、崇拜專(zhuān)家而非領(lǐng)導(dǎo)、做自己喜歡的事，有極強(qiáng)的自我意識(shí)及創(chuàng)業(yè)心態(tài)，但做事易沒(méi)長(zhǎng)性。于是，很多企業(yè)開(kāi)始做內(nèi)部天使投資。即給你投資金和人，讓你去做事，“成”則企業(yè)跟著受益，“敗”則可知員工的問(wèn)題及短項(xiàng)，以便確定今后如何管理。更關(guān)鍵的是，“打擊”了員工的狂妄，讓其清晰地認(rèn)識(shí)自己。
而柔性化組織，正好能解決以上問(wèn)題，即為了完成一項(xiàng)任務(wù)，可以形成一個(gè)項(xiàng)目組，相應(yīng)的人員作為組員，在這個(gè)虛擬的組織中(運(yùn)作是現(xiàn)實(shí)的)，員工承擔(dān)了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(即管理者)的角色，帶著團(tuán)隊(duì)做想做的事。如果做成了，一方面說(shuō)明該員工具備管理潛質(zhì)，另一方面說(shuō)明他感興趣的事是組織未來(lái)可以發(fā)展的一個(gè)方向，一舉兩得。而且，在這樣的組織下，項(xiàng)目組的其他成員，也可以選擇項(xiàng)目?jī)?nèi)容及項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。和欣賞的人一起工作效率會(huì)更高，結(jié)果往往會(huì)更好。不僅如此，這樣的結(jié)構(gòu)，達(dá)到了去“中間商”(即層級(jí))的目的，組織中的人很簡(jiǎn)單，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一些組員，沒(méi)有多層匯報(bào)關(guān)系，大家更多是以達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)為核心任務(wù)。
更易實(shí)現(xiàn)人才保留
曾幾何時(shí)，創(chuàng)業(yè)成了功成名就的首選方式，每個(gè)人的心里都有一顆不安分的想當(dāng)老大的心。人才的保留越來(lái)越難，尤其是你認(rèn)為好的員工。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，員工在一家企業(yè)的時(shí)間已經(jīng)從平均三年下降到兩年，有的行業(yè)甚至是一年。
作為HR從業(yè)者，如何給企業(yè)尋找有效的解決方案？于是，現(xiàn)階段下，與其讓員工外出創(chuàng)業(yè)，對(duì)于企業(yè)及員工都有風(fēng)險(xiǎn)，不如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，于是一些公司進(jìn)行內(nèi)部的天使投資。但這使員工和企業(yè)之間還是產(chǎn)生了脫離，不如更簡(jiǎn)化一些，風(fēng)險(xiǎn)更可控一些，即采用柔性化組織模式。在企業(yè)內(nèi)形成項(xiàng)目組，由員工擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，自行立項(xiàng)、從內(nèi)部選人，一起完成相關(guān)事宜，若項(xiàng)目成功了，則員工有成就感不會(huì)離開(kāi)，企業(yè)也有價(jià)；反之，員工也可以重新評(píng)估自己的能力與水平，一舉兩得。
真槍實(shí)彈的人才考察
為什么有的優(yōu)秀人才被提拔后，反而不好用了呢?怎么當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，工作效率也低了，情緒也不好了，同事關(guān)系也開(kāi)始惡化，經(jīng)常報(bào)怨呢？這個(gè)問(wèn)題在企業(yè)中經(jīng)常存在，但鮮有再降職到原來(lái)位置的情況。難道真的沒(méi)有解決方案嗎？柔性化組織，又是解決該類(lèi)問(wèn)題的法寶之一。
例如，企業(yè)在推行一些工作時(shí)，甚至在培養(yǎng)人才時(shí)，很難為此成立一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)配置。這時(shí)就可以采用項(xiàng)目組(柔性化組織)的方式。好處是什么呢?
提前考察人才。用各種測(cè)評(píng)的工具和方法畢竟是紙上談兵，但讓其擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，要真正帶兵打仗，就是一個(gè)最好的檢驗(yàn)。但這個(gè)組織又是一個(gè)臨時(shí)性的，如果該員工真的做得好，就可以晉升及單設(shè)部門(mén)，如果不行，也不會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)久的影響。這是不是一個(gè)好招呢？
復(fù)合型工作的解決之道
還有一些企業(yè)，內(nèi)部培養(yǎng)人才很難，但從外部招聘又成本太高。能怎么辦？三個(gè)臭皮匠(應(yīng)是可以互補(bǔ)的人才)，頂個(gè)諸葛亮。
筆者親身遇到過(guò)的一個(gè)例子：很多公司是產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)，因此對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品生命周期的管理，就是一件非常重要的事。在這個(gè)崗位上的產(chǎn)品經(jīng)理，至少需要在三個(gè)崗位上工作過(guò)，即研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)，且每個(gè)崗位至少要工作過(guò)三年，且必須做同類(lèi)型的產(chǎn)品。
