1.1 天花板
天花板是指企業(yè)或行業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）趨于飽和、達(dá)到或接近供大于求的狀態(tài)。在進(jìn)行投資之前，我們必須明確企業(yè)屬于下列哪一種情況，并針對不同情況給出相應(yīng)的投資策略。在判斷上，既要重視行業(yè)前景，也必須關(guān)注企業(yè)素質(zhì)。
1）已經(jīng)達(dá)到天花板的行業(yè)——極度飽和的行業(yè)（如鋼鐵行業(yè)）。投資機會來自于具有壟斷經(jīng)營能力的企業(yè)低成本兼并劣勢企業(yè)，擴大市場份額，降低產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的邊際成本，從而進(jìn)一步構(gòu)筑市場壁壘，獲得產(chǎn)品的定價權(quán)。如果兼并不能做到邊際成本下降就不能算是好的投資標(biāo)的。比如，國企在行政推動下的兼并做大，并非按照市場定價原則進(jìn)行，因此其政治意義大于經(jīng)濟(jì)意義，此類國企不具備投資價值。
那些在行業(yè)蕭條期末端仍有良好現(xiàn)金流，極具競爭能力的企業(yè)在大量同類企業(yè)紛紛陷入困境之時極具潛在的投資價值。判斷行業(yè)拐點或需求拐點是關(guān)鍵，重點關(guān)注那些大型企業(yè)的并購機會，如國內(nèi)四大鋼鐵公司。
2）產(chǎn)業(yè)升級創(chuàng)造新的需求，舊的天花板被解構(gòu)，新的天花板尚未或正在形成。如汽車行業(yè)和通訊行業(yè)。這些行業(yè)通常已經(jīng)比較成熟，其投資機會在于技術(shù)創(chuàng)新帶來新需求。“創(chuàng)新”——會打破原有的行業(yè)平衡，創(chuàng)造出新的需求。關(guān)注新舊勢力的平衡關(guān)系，代表新技術(shù)、新生產(chǎn)力的企業(yè)將脫穎而出，其產(chǎn)品和服務(wù)將逐步取代甚至完全取代舊的產(chǎn)品，如$特斯拉電動車(TSLA)$ 和$蘋果(AAPL)$ 的創(chuàng)新對各自行業(yè)的沖擊。
3）行業(yè)的天花板尚不明確的行業(yè)。這些行業(yè)要么處在新興行業(yè)領(lǐng)域，需求正在形成，并且未來的市場容量難以估計，如新型節(jié)能材料；要么屬于“快速消費”產(chǎn)品，如提高人類生活質(zhì)量、延長人類壽命的醫(yī)藥產(chǎn)品和服務(wù)。這類行業(yè)歷來都是偉大企業(yè)的搖籃，牛股層出不窮，要重點挖掘那些細(xì)分行業(yè)里具備領(lǐng)軍地位的優(yōu)秀企業(yè)——即：小行業(yè)里的大公司。
我們完全可以從公司和行業(yè)報道中，通過以上3點探討深刻了解一家公司的行業(yè)地位和未來想象空間。重點是明確：1. 有沒有天花板？；2. 面對天花板，企業(yè)都做了些什么？
1.2 商業(yè)模式
商業(yè)模式是指企業(yè)提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)用什么途徑或手段向誰收費來賺取商業(yè)利潤。比如，制造業(yè)通過為客戶提供實用功能的產(chǎn)品獲取利潤。銷售企業(yè)通過各種銷售方式（直銷，批發(fā)，網(wǎng)購等等商業(yè)模式）獲取利潤等等。
研究商業(yè)模式的意義在于：
1.是不是個好生意？
2.這樣的生意能夠持續(xù)多久？
3. 如何阻止其他進(jìn)入者？
這三個問題分別對應(yīng)：商業(yè)模式、核心競爭力和商業(yè)壁壘。
商業(yè)模式，核心競爭力和壁壘三位一體構(gòu)成公司未來投資價值：前者指企業(yè)的盈利模式，核心競爭力是指實現(xiàn)前者的能力。壁壘是通過努力構(gòu)筑的阻止其他公司進(jìn)入的代價。
舉例來說：戴爾和聯(lián)想銷售的產(chǎn)品本質(zhì)上沒有多大區(qū)別，但是戴爾的電腦直銷盈利模式不同于傳統(tǒng)電腦銷售，相應(yīng)的核心競爭力是它的全球直銷網(wǎng)上管理系統(tǒng)。聯(lián)想若想重新搭建此平臺代價太高，且有可能遠(yuǎn)高于戴爾構(gòu)筑的成本，因此這套直銷網(wǎng)絡(luò)成為戴爾的壁壘。但是，PC飽和是戴爾的天花板，限制了它的發(fā)展空間。
$百度(BIDU)$ 的盈利模式是搜索流量變現(xiàn)。搜索技術(shù)的不斷進(jìn)步是其核心競爭力，先發(fā)優(yōu)勢構(gòu)筑的巨大數(shù)據(jù)庫和大量的應(yīng)用軟件是其壁壘；通過免費殺毒為入口，獲取流量變現(xiàn)是$奇虎360(QIHU)$ 的商業(yè)模式。強大的研發(fā)能力，快速的服務(wù)響應(yīng)能力是其核心競爭力，快速累積巨大的用戶群構(gòu)成競爭壁壘。360利用巨大的用戶量努力進(jìn)入搜索領(lǐng)域，但是一直沒有看到突破性的技術(shù)進(jìn)展可以挑戰(zhàn)百度累積的巨大數(shù)據(jù)和應(yīng)用壁壘，所以相形之下，360 尚未具備顛覆百度的能力。
另外，傳統(tǒng)銀行的商業(yè)模式是息差，競爭力要點是低成本攬儲能力、放貸能力和高度的信用。壁壘是用戶基礎(chǔ)。中國的銀行有政府信用作為擔(dān)保加上勞動成本低廉，所以進(jìn)入國內(nèi)的外資銀行很難與之競爭。一旦推出存款保險制度，中小股份制銀行的信用將受到質(zhì)疑，所以外資投資首選四大行，降低內(nèi)地股份制銀行的投資比重。
簡要的商業(yè)模式情景分析：
靠什么掙錢？產(chǎn)品還是服務(wù)？掙誰的錢？是從現(xiàn)有的銷售中挖掘、爭奪，還是創(chuàng)造新的需求？如何銷售？從產(chǎn)品生產(chǎn)到終端消費，中間有幾個環(huán)節(jié)？有什么辦法能夠?qū)⒅虚g環(huán)節(jié)減到最少？企業(yè)有沒有做這方面的努力？隨著銷售量的擴大，邊際成本會不會下降？等等。
通常來說，我們盡可能投資那些用一句話就能說明白商業(yè)模式的企業(yè)。商業(yè)模式進(jìn)一步分析涉及企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的地位如何？處在產(chǎn)業(yè)鏈的上游、中游還是下游？整個產(chǎn)業(yè)鏈中有哪些不同的商業(yè)模式？關(guān)鍵的區(qū)別是什么？那些是最有定價權(quán)的企業(yè)？為什么？企業(yè)與客戶的關(guān)系是否具備很強的粘性？等等，這些決定該商業(yè)模式能否成功。
1.3 企業(yè)的核心競爭力
商業(yè)模式誰都可以模仿。但是，成功者永遠(yuǎn)是少數(shù)。優(yōu)秀的企業(yè)關(guān)鍵是具備構(gòu)筑商業(yè)模式相應(yīng)的核心競爭力。
核心競爭力的內(nèi)容包含：股東結(jié)構(gòu)，領(lǐng)軍人物，團(tuán)隊，研發(fā)，專業(yè)性，業(yè)務(wù)管理模式，信息技術(shù)應(yīng)用，財務(wù)策略，發(fā)展歷史等等。
1）專一性
專一并不等同于“單一”，而是指企業(yè)在某一領(lǐng)域具有深度挖掘和擴展產(chǎn)品或服務(wù)的能力。例如雙匯，在肉制品上做到絕對專一，除肉制品之外的行業(yè)均不涉及。其產(chǎn)品線豐富，在熱鮮肉、冷鮮肉、凍肉、肉腸和其他肉類加工產(chǎn)品方面有深入挖掘和拓展的能力。相比之下，同樣是肉制品龍頭企業(yè)的雨潤食品卻涉足房地產(chǎn)、旅游等非主業(yè)，管理層精力分散，多年來業(yè)績不佳。因此，專一性決定了企業(yè)的主攻方向和發(fā)展戰(zhàn)略，堅持不懈必有成就。
2）創(chuàng)新能力
優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊，已經(jīng)獲得的能夠提供高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)的先進(jìn)的工藝、流程，或是發(fā)明專利，等等。純粹的技術(shù)并不構(gòu)成永久的核心競爭力。但是某一領(lǐng)域的技術(shù)壁壘（如專利技術(shù)）卻能在一段時期內(nèi)保持企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。此外，技術(shù)優(yōu)勢會帶來生產(chǎn)效率以及生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)就能夠獲得高于行業(yè)平均水平的回報。可以通過企業(yè)的研發(fā)費用與收入的比值關(guān)系獲得量化結(jié)果做出邏輯判斷。
3）管理者優(yōu)勢
