10月22日，海爾集團董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏先生出席上海交通大學安泰經(jīng)濟與管理學院2018全球商學院院長論壇，以《創(chuàng)世界級物聯(lián)網(wǎng)模式》為題做了長達一小時的主旨演講。

演講中，張首席簡要回顧了古典管理理論，分析了企業(yè)目前所面臨的物聯(lián)網(wǎng)技術浪潮，并以黃金圈理論為基礎，對海爾探索“人單合一”模式的WHY、HOW和WHAT做了逐一深度拆解。

對于“三權讓渡”“三自組織”“用戶付薪”這些傳統(tǒng)商學院聞所未聞的詞語，張首席分別做了哪些闡釋和解讀？

以下內(nèi)容整理自張瑞敏現(xiàn)場演講，深度好文現(xiàn)分享給你，Enjoy:

尊敬的來自世界各地的商學院的院長，各位教授、專家，大家下午好。

我今天想和大家交流的題目是“創(chuàng)世界級物聯(lián)網(wǎng)模式”，因為物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)到來了，但是物聯(lián)網(wǎng)的模式并沒有出來。

特別像中國的企業(yè)，我們過去沒有自己的管理模式，我們都是學外國的，學西方的，按照它的管理思想來做。

但是今天世界的所有企業(yè)都在探索怎么樣來建立物聯(lián)網(wǎng)的模式。

我想這個問題比較大，我想用美國的管理專家西蒙·斯涅克提出來的黃金圈理論來闡述：

他的黃金圈理論最中心的一個圈就是WHY，“為什么”，中間的一個圈是HOW怎么做，最外邊的圈是WHAT，達到的目標是什么。    

01 為什么要顛覆經(jīng)典的管理模式？

因為經(jīng)典的管理模式在互聯(lián)網(wǎng)時代應該是已經(jīng)被顛覆了，再照著原來的做肯定不行。

海爾要做的是以“人單合一”來顛覆這個模式，“人單合一”是什么呢？

人就是員工，單就是用戶的需求。把員工和用戶的需求聯(lián)系在一起。

在所有權世界大企業(yè)里面沒有說員工和用戶的需求聯(lián)系在一起的。因為什么呢？

我就是車間的工人，我就是財務部的工作人員，我不知道我的用戶是誰。

但是在我們這，你必須知道你的用戶是誰。為什么呢？因為你必須創(chuàng)造用戶的價值，你個人才有薪酬。

所以，我們和別人是完全不一樣的。最后達到的目標就是剛才所說的，我們希望我們能成為第一個創(chuàng)立物聯(lián)網(wǎng)模式的。

為什么要顛覆傳統(tǒng)模式，我覺得有三個原因：

1. 時代已經(jīng)改變了，你必須要改變，不改變肯定不行。

2. 原來經(jīng)典的管理理論肯定不好用了，現(xiàn)在一定要有新的管理理論。

3. 就是海爾所進行的探索。

一共進行四次工業(yè)革命，第一次以蒸汽機為代表的第一次工業(yè)革命，第二次是以電力和內(nèi)燃機為主的工業(yè)革命。第三次是已經(jīng)在進行的互聯(lián)網(wǎng)革命。第四次是一定要到來的物聯(lián)網(wǎng)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，我覺得已經(jīng)把傳統(tǒng)的東西開始顛覆了，因為物聯(lián)網(wǎng)的本質就是三個“無”：無界、無價、無序。

所謂無界，企業(yè)沒有邊界。

我現(xiàn)在在電商上買東西有邊界嗎？我需要和一個商店，一個公司發(fā)生關系嗎？不需要。

所以，這個無界就顛覆了科斯在1939年寫的《企業(yè)的本質》：企業(yè)是一定要有邊界的，因為企業(yè)擁有邊界是因為企業(yè)要共有效率，但是今天是沒有邊界。

第二是無價，在很多互聯(lián)網(wǎng)中的東西是沒有價錢的，這就是很多邊際成本曲線趨向于零。

第三個無序，沒有過去的線性管理，根據(jù)我這個要求，根據(jù)這個方法就會達到我的目的，沒有，很多都是無序。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)的顛覆之后，跟著就是物聯(lián)網(wǎng)。

我覺得這兩者最大的區(qū)別在于互聯(lián)網(wǎng)主要的是以移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的電商為主，但是物聯(lián)網(wǎng)一定是人工智能。

人工智能帶來的最大的不同是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)經(jīng)濟一樣，和用戶之間、和顧客之間還是交易，發(fā)生是交易的關系。

但是物聯(lián)網(wǎng)一定和用戶是交互的關系，一定是滿足用戶的體驗。

在理論上也徹底顛覆了，古典管理理論的三位先驅，第一位是泰勒，科學管理之夫，第二個是馬克斯·韋伯組織管理理論之父，第三個亨利·法約爾管理理論之父。泰勒最重要的是1911年提出來了科學管理原理，直到今天大家還在用。

第一，時間動作研究，把很多東西分析的很具體。

第二，流水線的高效率。

馬克斯·韋伯是“科層制組織”，按照他當時所說的就是“官僚制”，他當時就說這是現(xiàn)在最好的組織形式，但是這個組織形式最大的問題是會壓制了很多人的創(chuàng)新精神，但是現(xiàn)在看在互聯(lián)網(wǎng)時代確實是這樣的。

法約爾是“一般管理”理論，提出來的14條管理原則也是今天很多部門建立的怎么樣平衡，怎么樣統(tǒng)一領導。

但是德魯克被稱為現(xiàn)代管理之父，他在生前就提出來互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是他最大的影響。

所以，互聯(lián)網(wǎng)是零距離，他打了一個比方說，比方說像鐵路，鐵路本身產(chǎn)生的價值并不大，或者不是非常大。但是鐵路給整個工業(yè)革命帶來的變化是不可計量的。

互聯(lián)網(wǎng)也是一樣，互聯(lián)網(wǎng)本身你計算它的價值可能不是很大，但是互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變是沒法計量的。

我覺得理論的顛覆，在于德魯克所說的零距離，原來全是有距離的、有邊界的。

02 海爾進行的探索

我們自己的探索很早，已經(jīng)十幾年了。主要的原因是這三個：

第一個，泰勒的大規(guī)模制造，現(xiàn)在是需要個性化的需求，因此是大規(guī)模定制。大規(guī)模定制一定是顛覆它的大規(guī)模制造。

第二個，馬克斯·韋伯的科層制現(xiàn)在是分布式的網(wǎng)絡組織。

海爾也把這個變成分布式的網(wǎng)絡組織，我們在幾年以前就把內(nèi)部的12000多名的中層管理者去掉了，企業(yè)沒有中層管理者，企業(yè)就是一個創(chuàng)業(yè)的平臺。

所有人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，你不需要去請示匯報，你沒有領導了，你的領導就是用戶，你去滿足用戶的體驗就可以了。

第三個，去中介化，過去是單邊市場的線條管理，現(xiàn)在是多邊市場的非線性網(wǎng)絡。

比方說我們現(xiàn)在產(chǎn)品出來以后不再給經(jīng)銷商，我們直接由我們和用戶的交互不斷的改變，這是產(chǎn)生非常大的變化。

具體的探索，第一個是建立一種首創(chuàng)精神。第二是自以為非的觀念，而不是自以為是。第三個是動態(tài)能力的演化。

1. 首創(chuàng)精神

我們對“人單合一”的探索，最早是從2005年開始的，到今天已經(jīng)是13年了。

2005年的9月20日提出來。在2009年的時候，我們進行了第一步，就是把企業(yè)從原來一個金字塔式的正三角變成倒三角。

原來是領導在第一位，現(xiàn)在員工上第一位去。員工提出來的問題領導去給他改變，我覺得現(xiàn)在大企業(yè)也很難做到。

因為我在美國佛羅里達和IBM的郭士納談過這個問題，我在紙上畫了一個正三角又變成一個倒三角。他馬上說，你說的意思我明白了。

他當時剛從IBM退下來，他說我在IBM干的時候我就想這么做，但是我沒有敢做，因為IBM40萬人，如果一旦亂了后果不堪設想。

到今天所有的大企業(yè)這么做的還沒有，只有我們把整個企業(yè)變成了創(chuàng)業(yè)的平臺。

到了今年2018年，我們整個變成“三生”體系。有生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌。

所謂生態(tài)圈就是變成我到了每一個社群，到了每一個村和所有的用戶建立一種聯(lián)系和情感。

所有的生態(tài)收入就是我不僅有產(chǎn)品收入，還有服務的收入，生態(tài)品牌后面會再講到。

2. 自以為非的觀念

首先說觀念的改變，自以為非而不是自以為是。

這里面我覺得更好的體現(xiàn)了黑格爾不斷自我否定的哲學體系。按照他自己說按照正反和三段式將否定一直進行下去，直至絕對精神。

其實這個自我否定就是一種不斷的自我反思。

所以黑格爾還用了一個非常通俗的比喻，他說就像一棵樹出來的是花蕾，花蕾后面要出來的是花朵，花朵否定了花蕾，然后果實又出來否定了花朵。

這個自我否定是不斷的自我前進，但是在實踐當中，最大的問題是我們在花朵的時候會自我欣賞，這么漂亮一朵花多么好，可能你在欣賞的時候一切都過去了。

所以怎么樣不斷的自我反思，不斷的自我否定，這其實對企業(yè)來講是非常難的一件事。

這個正反合是不斷的前進，比方說正體就是剛才所說的小作坊，小作坊一定可以做到定制。

● 一家小的服裝廠，我可以給街坊鄰居量身訂作。

● 到反體，把正體給否定了，就是大規(guī)模制造，這么大的量我怎么可以給你量身定制，分成了很多的規(guī)格，你就根據(jù)這個規(guī)格來配。

● 但是到了合體，把這兩者都否定了，就是大規(guī)模定制。我可以給你量身訂作，而且是大規(guī)模的。

企業(yè)就應該不斷的自我否定，自我否定就是不斷的前進，不斷的提高。

中國老子在2500多年前的《道德經(jīng)》里有一句話和這個類似，他就說“萬物負陰而抱陽，沖氣以為和”。

意思是說所有萬世萬物都有陰陽兩個面，就像這個花的正極和反極，不斷的斗爭，運動的結果達成新的方式，中國2500年前的道家已經(jīng)有了陰陽的觀念。    

3. 動態(tài)能力的演化

上面說的是觀念，下面說的是一個企業(yè)應該具備的能力，就是動態(tài)能力。

我們海爾有一句話“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

所有的企業(yè)你都不能說自己成功，為什么呢？因為你所謂的成功只不過是你踏上的時代的節(jié)拍。

但是任何企業(yè)都不能永遠踏準時代的節(jié)拍，因為你是人，不是神。

但是企業(yè)往往是在踏準了一次之后會留戀過去的成功，不思進取，停留在那。

比如說很大的企業(yè)柯達，因為沒有趕上數(shù)碼的時代，雖然它是世界第一大的膠卷企業(yè)，但是它也被淘汰了，沒有踏上時代的這一步。有人說是因為技術問題，但是我認為是觀念問題。

為什么呢？因為它們是最早設計出來數(shù)碼相機，而且當它向美國政府申請破產(chǎn)的時候，它的數(shù)碼的技術賣了9億美金。

它比別人走的更快，但是它的觀念是沒有認識到時代的壓力。所以說這對企業(yè)來講真的非常重要。

不能說我已經(jīng)是很成功的企業(yè)了，你永遠不能說成功，你只能來想我和時代還有多大的距離。

所以說，大衛(wèi)·梯斯也到海爾去，我們也做了交談，他是提出動態(tài)能力的學者。

他的動態(tài)能力很簡單，就是更新企業(yè)核心競爭力的能力。

首先一條你企業(yè)要有核心競爭力，有了核心競爭力，你在市場當中能夠立足，立足之后你要不斷的更新它，這個其實非常非常困難。

02 如何以“人單合一”模式進行顛覆？

上面是第一個說為什么要顛覆和海爾在顛覆上所做的努力。

第二大問題，如何以“人單合一”模式顛覆，就是這三塊：

第一個對觀念的顛覆，第二是對模式的顛覆，第三是對線性管理的顛覆。

1. 對觀念的顛覆

對觀念上的顛覆，我想說的，我在從事管理40多年，我自己覺得可能就是兩大觀念的顛覆。第一個是員工，第二個是企業(yè)。

對于員工的觀念顛覆，把員工要變成自主人，因為在所有的企業(yè)管理里面員工從來不是自主人。

為什么呢？原來我們的經(jīng)營管理告訴企業(yè)是三要素：企業(yè)的主體，企業(yè)的客體，企業(yè)的管理工具。

管理的主體就是管理者，個體大小高低不同的管理者。管理的客體就是員工，員工就是被管理的。

所以從來沒有說你可以自主去發(fā)揮作用。

企業(yè)是什么呢？企業(yè)在某種意義上，我認為在傳統(tǒng)的觀念上，企業(yè)就是有圍墻的花園。

有圍墻別人不能進，所謂的花園是把里面整理的很好。比方說樹剪的一樣高。樹要長高了不行，都是一樣的高。

現(xiàn)在你應該成為一個網(wǎng)絡的節(jié)點，你沒有圍墻，為什么呢？

打一個比方，企業(yè)就是電腦，一臺電腦如果不能上網(wǎng)，它一事無成。如果上網(wǎng)它可能無所不能。

但是我們的企業(yè)恰恰是不能夠上網(wǎng)，你在網(wǎng)絡里面沒有任何的發(fā)言權，你不能利用網(wǎng)絡的任何資源，所以企業(yè)怎么樣變成開放的網(wǎng)絡性的節(jié)點。

先是觀念的顛覆，我們的“人單合一”就是先讓人有自主權，員工創(chuàng)造的價值與用戶的體驗增值價值合一。

你創(chuàng)造的價值多少，過去是由你的領導給你定，你創(chuàng)造的價值很高，可以多拿很多的薪酬。

現(xiàn)在不是，你創(chuàng)造的用戶價值高，你分享的就高。你沒有創(chuàng)造用戶的價值，你就不應該存在。

自主人呢，就是要員工自主管理，員工的人的價值是第一，而不是現(xiàn)在西方企業(yè)所說的股東價值第一。

其實我在哈佛商學院跟哈佛商學院的教授在交流的時候，我說我非常不同意你們美國企業(yè)所說的股東第一。

股東他只能是分享價值，他不可能給你增加價值。而員工如果發(fā)揮他的價值，他可以創(chuàng)造更多的價值，最后也可以滿足股東的要求。

傳統(tǒng)的企業(yè)，就是經(jīng)濟人和社會人，這兩者始終是傳統(tǒng)經(jīng)濟的兩個主流。

第一就是經(jīng)濟人，傳統(tǒng)理論上說的X理論：人之初、性本惡。我重物不重人，人只是一個工具，你給我干活就完了，多干活我多給你錢。

后來發(fā)展不行，通過貨艙實驗等等這些工作，變成了社會人。所謂的社會人我要注意到你個人的需求，像馬斯洛的需求五層次理論，就是這一些。

所以，經(jīng)濟人表現(xiàn)的最典型的美國的福特制，社會人表現(xiàn)比較突出的，像日本企業(yè)像豐田制。

但是豐田制還不是自主人，只不過是給你一點空間而已，我們的自主人是完全你自主，你自主來發(fā)揮你自己的能力。

康德在《實用經(jīng)濟學》有一句話，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性，因為他有能力根據(jù)他自己所采取的目的來使自己完善化”。

每個人你給他定下目標和空間，他都會去做好，不要你操那么多心。

每個人都可以創(chuàng)造自己，這就是康德所說的人是目的，不是工具。

但是我們企業(yè)呢，往往是把人當成工具，人是目的是他可以充分發(fā)揮他自己的價值。

這個特別重要，做企業(yè)的往往不把人放在第一位，不管你怎么做，可能你企業(yè)都會非常危險。

剛才說的是對人的觀念，這個對觀念的顛覆是企業(yè)。

企業(yè)怎么樣變成網(wǎng)絡的節(jié)點，它的目標是用戶變?yōu)轭I導，而非科層制的上級是領導。

我們這里說了三個，第一個三權讓渡。領導把他手里的三個權：決策權、用人權、薪酬權都放下去。

我在歐洲企業(yè)家講的時候，他們?nèi)珗龆颊J為這個不可能的事，如果你都放了你怎么管理呢？沒法管理了。

這個放了之后不是目的，放了就帶來一個三自組織，所謂“三自組織”就是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅動。

你自己看到市場有機會，你就可以創(chuàng)業(yè)，你創(chuàng)業(yè)的時候這些人可以自己來組成，最后就是以創(chuàng)造用戶的價值進行驅動，最后是用戶付薪。

既然沒有領導了，都取消掉了，權力也給他們了。誰是領導呢？

就是用戶。你創(chuàng)造用戶價值多你就可以多得，你不創(chuàng)造你就要離開。

1) 三權的讓渡

分別來講一下，先說三權的讓渡。這里面一定是用戶體驗為目的，而不是以領導唯命是從。

現(xiàn)在的企業(yè)不管國內(nèi)外的企業(yè)都是領導說什么，我的頂頭上司說什么，我完成就完了。而不是知道用戶的體驗是什么。

一定要放權，為什么呢？

哈耶克在1960年所創(chuàng)造的一個概念就是“理性不及”。所謂的“理性不及”，他說是理性對于世界來講總是不及的，你對于世界上的絕對精神來講，你不可能都知道。

所以這就是理性的有限性。這里面有兩個意思：

第一個，所有的領導你不要以為你無所不能、你無所不知，就是你說了之后員工照著做，似乎就你明白。

不對，你可能正是非常糊涂，因為時代變化的非?？?，你不可能老是跟上時代。所以領導首先考慮我理性不及，為什么不能放權呢？  

第二個，員工，員工相互之間有的有各方面不同的長處，如果我給他一個空間，按照哈耶克的說法每個人都可以成為專家。

打個比方說就像上學的學生一樣，有的人偏科他可能數(shù)學很差文學很好。但是有的人文科不行但是數(shù)學很好。有的人可能什么都不行我外語很行，為什么不發(fā)揮他的專長呢？

如果把專長都加起來，形成了一個非常強大的團隊。

所以，這里面的意思，在物聯(lián)網(wǎng)時代的領導，真的是把手里的權必須全部都讓渡出來。

我為什么不說放權呢？現(xiàn)在有一些說我企業(yè)放權，放權是你對員工的施舍，我想給你多少就是多少，權力都在我手里。

但是讓渡是我的權力都給你。

2) 三自組織

企業(yè)變成網(wǎng)絡的自組織，而不是封閉的他組織。

就是我剛才說的“三自”，首先是自創(chuàng)業(yè)。你們員工自己如果在網(wǎng)絡上發(fā)現(xiàn)一個難題，你就可以是創(chuàng)業(yè)的課題。

我們有一個話：“世界上最大的難題就是你最大的課題”。

所以有的員工就在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)有一些孕婦抱怨說懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視非常不舒服，我能不能躺在那看天花板。

他們一看這個應該是一個課題，他們并沒有說傳統(tǒng)的打一個報告，我能不能做，如果能做你給我什么樣的人，你給我什么樣的資源，你給我什么樣的資金。

沒有，因為企業(yè)是不負責的，你就是自己在網(wǎng)上來找。

因為你是一個網(wǎng)絡自組織，所以他們就找到了誰有關鍵性的技術和部件呢？就是美國德州儀器，誰有軟件呢？就是硅谷。誰可以組裝呢？就是中國武漢光谷。

這些資源把它整合起來就完了，整合起來之后這個產(chǎn)品馬上就出來了。

這個自組織就是我在網(wǎng)上誰愿意干，不管你是哪個地方的，大家共同組成一個團隊。

完了之后我們有一個要求，你這個團隊如果有風投給你投資，你們必須跟投。如果沒有風投來投資，你們就必須解散，他們這個已經(jīng)有風投投了兩次資了，他們自己也投了很多錢。如果將來上市的話，這個變現(xiàn)就會比較大。當然如果上不去損失就比較大，但是這都是他自己的錢。

所以，就變成了自驅動，而不要說公司來專門成立一個小組，專門來給他驅動這件事。

你看這就是2009年諾貝爾獎獲得者奧斯特羅姆和威廉姆森。他們研究的除了市場和政府兩股力量之外的第三股經(jīng)濟力量是最重要的：自主組織、自主治理。

政府的力量是什么？就是有形的手，市場的力量是無形的手。

有形的手和無形的手之外的自主組織、自主力量、自主治理，是那兩只手都可能解決不了的問題。

比方說現(xiàn)在大規(guī)模制造，個性化需求。你可能哪只手也解決不了，只有是自主治理、自主組織才有可能解決。

所以我認為企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時代必須變成網(wǎng)絡的自組織。

3) 用戶付薪

第三個是用戶付薪，它是最重要的驅動力。

企業(yè)不再定薪，過去每個企業(yè)都有薪酬的計算班子，我們也曾經(jīng)引進IBM的薪酬管理模式叫寬帶薪酬，非常非常復雜，對每個人進行定義。

但是不靈，因為市場是不斷在變化的。所以，現(xiàn)在取消薪酬部門，沒有人定薪，就是你自己來創(chuàng)造用戶的價值。

這是2016年諾貝爾獎得主哈特，我今年的3月份到哈佛大學去和哈特談了一下午，我認真讀了他的書，很重要的那本書《企業(yè)合同和財務結構》，我拿那本書跟他說，當然還有其他的書。

我說他提出來不完全契約理論獲得了諾貝爾獎，其核心為產(chǎn)權的剩余控制權。產(chǎn)權的剩余控制權是在合同上沒有明確這個產(chǎn)權歸誰，這個不明確的話，那么分配也不明確了。

那個書特別寫了一段話，西方的經(jīng)濟學理論，雖然出現(xiàn)了委托代理激勵機制，但是它總解決不了，每個人都把他的剩余控制權和剩余收入權對應起來。

意思是每個人不知道我到底占有多少股份，我的股份又對應多少資本收益。

這個解決不了，我就詳細跟他講了我們的“人單合一”。他說你這個倒是一個創(chuàng)新，這是很有意思的一個探索。

我們在某種意義上來說，現(xiàn)在所有的企業(yè)，都是學習美國的企業(yè)，就是委托代理激勵機制，委托方就是股東，代理方是職業(yè)經(jīng)理人，然后你給我期權，我給你利潤，最后期權變現(xiàn)。

但是這是少數(shù)人，非常少的人。

我們這個可以到所有的創(chuàng)業(yè)者。所以我覺得我可以解決不完全契約理論的問題。也可以達到新制度經(jīng)濟創(chuàng)始人道格拉斯·諾斯所說的達到最高的目標。

因為是制度決定經(jīng)濟的增長，什么制度最好呢？

因為設計某種機制，使社會收益率和私人收益率近乎相等。我們每個員工創(chuàng)造用戶宗旨相對應，基本上可以做到收益率的近乎相等。

2. 模式的顛覆

前面是對觀念的顛覆，這個是對模式的顛覆。

現(xiàn)在是多邊市場模式，過去傳統(tǒng)的是單邊市場模式。

所謂單邊市場是我這個產(chǎn)品出了之后又給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商給了顧客，這個交易就是單邊的，但是現(xiàn)在都是多邊的。

這個是2014年諾貝爾獎獲得者法國人讓·梯若爾提出來的，他以這個得了諾貝爾獎。他的理論糾正了政府和市場的雙重失靈，打開了阻礙市場效率的制度黑箱。

什么意思呢？現(xiàn)在有很多問題可能政府也解決不了，市場也解決不了。但是多邊市場大家都在上面公平交易，我就可以解決這個問題。

我們這個主要是三塊，

1) 對科層制的顛覆，科層制原來是筒倉式的，我們變成創(chuàng)業(yè)平臺。

2) 對營銷的顛覆，從交易顧客只是交易到用戶的交互。

3) 收益的顛覆，原來只有產(chǎn)品的收益，現(xiàn)在到了生態(tài)的收益。

1) 對科層制的顛覆

這個是對科層制的顛覆，科層制原來是筒倉式的，這個相當于一個個部門，每個部門各自為政，每個部門之間相互不溝通。

這個在管理學上叫做職能線，一條線一條線的，一條線就是一個職能，這個是研發(fā)，這個是財務，所有的都很復雜，這是筒倉式的結果。

現(xiàn)在我們要變成生態(tài)系統(tǒng)，就像星際生態(tài)一樣，比如說太陽系，太陽是恒星，地球是行星，還有月球，所有這些相互之間吸引的互相依存。

重要的是恒星，只有發(fā)光發(fā)熱的才是恒星，那只有太陽。

所以在市場里任何企業(yè)都當不了恒星，只有用戶可以發(fā)光發(fā)熱。

你說我不得了，我非常偉大，我非常英明，用戶都不來買你的東西，你是死路一條。

所以你不要想你自己成為恒星，你能成為一個行星就不錯了。

從科層制顛覆了之后，一定要變成一個星際生態(tài)，和傳統(tǒng)來比，傳統(tǒng)的目標就是創(chuàng)造一個帝國，比方說柯達我就是膠卷第一，摩托羅拉我就是手機第一，就要帝國思維。

現(xiàn)在是生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)不是聯(lián)合博弈，不是只有我贏，而是大家共創(chuàng)共贏，這個和傳統(tǒng)完全不一樣。

2) 對營銷的顛覆

對營銷的顛覆，過去我們?nèi)澜绲钠髽I(yè)都學西方的企業(yè)，就是KPI考核，今天還有很多企業(yè)還是KPI考核，就是關鍵績效指標。

但是今天我認為必須要拋棄這個。為什么呢？因為KPI考核里面沒有人，它只有產(chǎn)品，只有我對華爾街的許諾，我今天要掙多少錢，我要消除多少產(chǎn)品。

但是人的價值在哪呢？沒有。

所以，我們就另外搞了一個，縱橫匹配表。

有一個橫軸和縱軸。橫軸有點像KPI里面的指標，產(chǎn)品的高增長還有市場高的占有率，還有利潤的高盈利。

但是和KPI不同的是我有一個縱軸，縱軸里面完全是指的用戶，高增長對應的是體驗迭代，如果這個用戶沒有體驗，你這個產(chǎn)品再增長沒有用，體驗迭代不斷地滿足他的需求。

高的市場占有率指的社群共創(chuàng)共享。如果沒有社群共創(chuàng)共享，你靠低價的促銷，降價的促銷，市場占有率沒有用，所以我必須有社群。

高盈利不是這個產(chǎn)品盈利的高，而是要有生態(tài)收入。不僅要有產(chǎn)品的盈利，還要有產(chǎn)品提供的服務的盈利。

這就是經(jīng)濟學家克雷納在《管理學》說的實物價值會減弱，而用戶價值都是隨時間而增加的。

意思是一定要創(chuàng)造終身用戶，所謂終身用戶是我不斷給你體驗迭代，體驗迭代到你最后找別人解決不了就是跟著我。

最后別人實物價值為什么減弱呢？你只能去打價格戰(zhàn)，最后越來越弱?，F(xiàn)在在網(wǎng)上，淘寶便宜吧，但拼多多比它還便宜。

用戶價值會隨時增加的，我的需求在這里可以滿足我可以付高價，所以這個必須要改變，否則靠打價格戰(zhàn)真的是不行。

3) 對收益的顛覆

這是對收益的顛覆，不僅是產(chǎn)品收益，還有生態(tài)收益。

顛覆一張表就是損益表，每個企業(yè)都有三張表：資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表。

損益表講的就是產(chǎn)品，產(chǎn)品的收益減去產(chǎn)品的成本減去費用就是利潤。

我們想搞另外一張表就是符合互聯(lián)網(wǎng)的共贏增值表，這個表里面我要有生態(tài)各方增值的分享，不僅有產(chǎn)品的增值，還要有生態(tài)的增值。

收益率是一定要遞增的，另外邊際成本一定要不斷遞減，我服務收入越多，我的產(chǎn)品邊際成本就會遞減，邊際收益必須遞增。

這個損益表是美國做的，我們就找到美國的管理會計協(xié)會，說我們搞了這么一個表，我們覺得更符合物聯(lián)網(wǎng)時代用戶的需求，你們覺得怎么樣？

他們說我們覺得原來的表也有問題，我們也想搞一張表，但是我們沒有找到一個很合適的方法，所以就同意了，和我們聯(lián)合成立一個組來推進這個表的推進。

希望這個表可以成為物聯(lián)網(wǎng)時代財務結構很重要的一張表。

這是一個例子，旁邊這是酒柜，我們免費把它送到很多酒店里面去。這個酒柜是免費送的，送了之后為什么要解決呢？

現(xiàn)在有很多酒店包括一些比較高檔的酒店，用戶自己拿著紅酒進去，我不要你的紅酒。因為我覺得我的紅酒更可靠，另外酒店的紅酒可能比我更貴。

我們放上酒柜之后，國內(nèi)外特別是國外很多酒商把酒放到酒柜里面，這時候再來客人，給他一個酒單他會看到，我要自己帶來的酒不如你的酒全，另外我的價格也不比你的低，我為什么要帶呢？

酒店里面如果客人不喝你的酒，你真的賺不到錢。

所以，這樣一弄，酒商也賺錢，酒店也賺錢，我們通過這個服務收入服務平臺得錢。

差不多三個月的生態(tài)收入，就等于我這個酒柜原來產(chǎn)品的售價。后面可以再得到更多的收益，所以它的收益是遞增的。    

傳統(tǒng)經(jīng)濟學有一個顛撲不破的規(guī)律，所有的產(chǎn)品一定是邊際收益遞減，產(chǎn)品干的越多每一件的收益肯定越少。

但是我們?nèi)绻@樣做我們可以顛覆這樣的規(guī)律，我們可以做到邊際收益遞增。

這一部分，怎么樣以“人單合一”顛覆呢？

3. 對線性管理的顛覆

第三個是對線性管理的顛覆。

所有的傳統(tǒng)管理都是線性管理，它把很多東西都測算為就是一件事，這個目標定死，然后設計很多達到目標的路徑。

但是外部市場變了，你沒有辦法了。

這是我們現(xiàn)在要做的，剛才在和院長交談的時候也說了，去年到海爾去的國內(nèi)外企業(yè)學習的有一萬多家，很多企業(yè)都希望你能不能給我一個你們的做法，操作手冊我回去照著做。

我們現(xiàn)在還沒有很完善的拿出來，這就是要這樣做。所謂的創(chuàng)造性破壞了經(jīng)典的管理，就要創(chuàng)造性的重組。重組一個非線性的管理網(wǎng)絡。

所以我們的非線性，體現(xiàn)到自驅動的非線性網(wǎng)絡，我們叫“三個零”：

第一個是用戶零距離，傳統(tǒng)的線性網(wǎng)絡用戶是有距離的，為了給用戶設計新產(chǎn)品，要經(jīng)過很多步驟。

可能要經(jīng)過一年完成，我們是用戶零距離，用戶今天有需求，你們能不能馬上給他實現(xiàn)。

第二個是流程零簽字，所有的流程中過去要一級一級簽字，現(xiàn)在不要簽字。為什么呢？

因為這個團隊承諾的就是給用戶創(chuàng)造價值，如果創(chuàng)造不了你們也沒有薪酬。所以為什么要簽字呢？

現(xiàn)在企業(yè)里面大量的簽字，簽字完了，完不成誰來承擔責任？沒有任何人承擔責任，很多人就愿意找你簽字，簽字了由你來管，反正你簽字了，完不成也不管我的事。

舉一個很簡單的例子，差旅費一級一級要簽字，我們那就是不簽字。

但是我就是一條，差旅費不按費用替代遞減你的利潤。利潤遞減了本來你的利潤是夠了可以超值分享了，但是現(xiàn)在一遞減了你沒有錢了。

所以，變成了你這個人出差的費用不是你的問題，是涉及到團隊其他人的問題。

大家都會想我不要因為我出差住了高級賓館，或者我出差花了這么多錢我影響了整個團隊。

所以我們不簽字了，結果第一年海爾差旅費很高了，幾個億。第一年我們的差旅費就下降了三分之一。所以說不是你簽字可以解決的。

第三個零是體驗零延誤，用戶的體驗能不能馬上給我實現(xiàn)呢？

1) 用戶零距離

我們先說用戶零距離，傳統(tǒng)的是什么呢？

傳統(tǒng)的是徒步式的，傳統(tǒng)的企業(yè)和用戶之間沒有關系，它是先來調研，調研顧客有什么要求，設計開發(fā)書給了開發(fā)，開發(fā)出來再交付給制造，最后沒有問題了，再給了各級營銷機構，最后賣完了退市。

但是我們變成了一個迭代。

為什么變成迭代呢？設計的、營銷的、制造的、銷售的，都在一塊，而不是變成一個一個串聯(lián)式的，它現(xiàn)在變成并聯(lián)的，并聯(lián)之后用戶有什么要求我馬上滿足你。

這個講的是一個洗衣機，你看它光是迭代，1代用了三個月，2代用了兩個月，三代用了45天，半年迭代了三次。

過去一般的企業(yè)最快也要半年，一般的春季發(fā)布一次，秋季發(fā)布一次。日本企業(yè)更慢，日本的家電企業(yè)一般是兩年出一代新產(chǎn)品，它的迭代非?？?。

另外交互用戶一開始300萬、到700萬到1000萬，但是傳統(tǒng)的沒有用戶，只有顧客。價值每一代都增值，第二代比第一代單臺價值增加了18%，第三代增加了11%，兩位數(shù)的增長。

為什么呢？增值部分大家可以來分享。每個人都想用戶到底想要什么，我和用戶完全融合在一體。

另外你看銷售，銷售是過去就是廣告促銷，到底銷售多少慢慢的銷吧。

但是這個，第一天首發(fā)引爆，而且沒有庫存。第一代的時候第一天賣了15萬多臺，第二代賣了21萬臺，到了第三代第一天就賣了31萬臺。所以第一天就引爆，后面就非常好賣，沒有庫存的問題。

2) 流程零簽字

第二是流程零簽字，過去是職能線式的，這是一個職能部門，那是一個職能部門，每一個和自己的最高領導匯報，匯報同意了再到整個公司的最高領導。

海爾呢，前些年并購了三洋家電。當時我們有這樣的問題，三洋并購之后我們發(fā)現(xiàn)它的家電虧損了八年。

當年我們提出一個問題，你虧損了八年，誰的責任？沒有任何人說責任，研發(fā)的說我是跟著研發(fā)設計的，制造說我制造的沒有問題，銷售說我只能這樣銷售。

所有人都沒有問題，但是問題是你整個就是虧損。

所以說靠流程的簽字是不行的。這就是完全變成割裂的簽字，簽字完了最后的結果是都拿薪酬，但是結果是在市場是虧損的。

我們把它變成了什么樣的呢？沒有簽字，我們分事前、事中、事后三段。

事前叫競單上崗。

舉一個例子說，這個產(chǎn)品應該是賣到10萬臺，而且每一臺應該賣到一萬。這個單比用戶的競爭力更大，誰來競呢？

不管集團內(nèi)部還是外部的，你都可以來搶這個單。

所以，一開始就不是誰來指派、誰來安排，而是誰有能力誰就來搶單，這是事前。

事中是按單計算，你搶了這個單，你做的不錯，但是在做的過程中，你不如別人，這些人可以聯(lián)合起來把你選下去。

我們選我們認為可靠的人，那么你就要離開了。

最后是用戶付薪，根據(jù)你增值多少，你們可以得到的薪酬都不一樣。

如果是沒有創(chuàng)造，你們的團隊就要解散。如果創(chuàng)造了很多，你的下一個單就應該更大，就是這樣的循環(huán)。

這是新創(chuàng)業(yè)的小微，我們這里面很重要的是人力和資本的社會化。你創(chuàng)業(yè)你的人力和資本都是到社會上找，不要向上面請示。最后創(chuàng)業(yè)成了，你們也可以分享到很多。

剛才舉的那個例子，給孕婦制造往天花板上看的電視就是這個概念，這一類非常非常多。

3) 體驗零延誤

最后是體驗零延誤，所有的體驗不是人家提出來之后我慢慢的研究，你馬上就要來解決，這是很簡單的例子。

我們網(wǎng)上賣了一些紅酒，這個紅酒大家比較喜歡，但是有人提出來我不太擅于喝紅酒，但是我愿意喝，因此這一瓶紅酒一次喝不完，能不能變成另外一種規(guī)格比較小瓶的。

其實，這個沒有什么難的，但是問題是，提建議的和我們自方和紅酒供應方聯(lián)合在一起很快把這個開發(fā)出來了。

開發(fā)出來以后和剛才說的一樣競單上崗，第一次必須賣到10萬瓶。誰來搶這個單呢？

你搶了單你就來干，而且干成了從提建議的人到其他人都有不同的分享，這個就和傳統(tǒng)的是完全不一樣的。

04 海爾要達到的目標是什么？

第三個達到的目標是什么，達到目標是“三生”的引領性，再一個普世性，還有能夠成為引領。

“三生”的引領性，我們自己提了生態(tài)圈，從生態(tài)圈是一個社群經(jīng)濟，再到生態(tài)收入，就是共享經(jīng)濟，再到生態(tài)品牌。為什么這樣對應呢？

因為物聯(lián)網(wǎng)說到家就是社群經(jīng)濟，也可以是一個共享經(jīng)濟，也可以是體驗經(jīng)濟。要變成社群經(jīng)濟，非常重要的是生態(tài)圈一定是要和觸點網(wǎng)絡連到一起去。

現(xiàn)在一般來講把很多的傳感器放到產(chǎn)品上面，但是我認為那不應該叫物聯(lián)網(wǎng)，應該是和用戶情感的交互，和用戶情感的傳感，這個才是最重要的。

不僅是傳統(tǒng)企業(yè)，比方說現(xiàn)在的電商，電商關注的是流量，它也不是用戶的交互，只是顧客的交易。

你看以色列年輕的學者赫拉利有簡史三部區(qū)，一部是人類簡史，一部是未來簡史，最后是《今日簡史》，在《今日簡史》說“我們已成為數(shù)據(jù)巨頭的商戶，而不是用戶”。

他在里面特別的說到，比方說像Google和Facebook，你不要看它免費讓你上它的網(wǎng)，上它的網(wǎng)，它主要是想獲得你的數(shù)據(jù)，把你的數(shù)據(jù)通過一種算法算完了之后，它又來引導你購買。所以你只是它的商品而已。

而且我認為物聯(lián)網(wǎng)就是人工智能，人工智能到現(xiàn)在不大可能像人一樣有情感，AlphaGo可以戰(zhàn)勝人類的圍棋棋手，但是它沒有什么喜悅。

所以說最重要的，至少目前我們還是和用戶之間要交流，和用戶之間要有情感的交流，否則就是赫拉利說的你永遠不會有用戶。

這就是共享經(jīng)濟，我不認為現(xiàn)在共享單車就叫共享經(jīng)濟，共享經(jīng)濟說到家應該是生態(tài)圈當中參與創(chuàng)造的悠關各方都能夠得力。

而原來的企業(yè)就是聯(lián)合博弈，我賺錢就可以了，平臺也是一樣，平臺一定是賺錢的，但是平臺上其他的能不能賺錢呢？它只管打價格戰(zhàn)，賺不賺錢它不管。

所以，生態(tài)收入就是產(chǎn)品不重要，產(chǎn)品應該是一個載體，通過產(chǎn)品來轉化成可以悠關各方共創(chuàng)共享的生態(tài)收入，當然這里面最重要的是怎么樣建立誠信，特別是電商，誠信問題更大。

最后這一個是品牌，我個人覺得傳統(tǒng)時代的品牌就是產(chǎn)品，比方說NIKE、阿迪達斯，這一些是產(chǎn)品溢價。

這些產(chǎn)品今天最大的挑戰(zhàn)，你怎么樣從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，這個是非常大的問題。

平臺的品牌主要是流量，淘寶它會非常大，它的盈利也很大。但是它沒有和用戶共同進化，就是國外經(jīng)濟學家所說的現(xiàn)在你的選擇越來越多，但是你的滿意感越來越少。為什么呢？

我想要一個東西我跟誰說呢，我不可能給你說了你給我制造，反正我有無數(shù)的商品你自己來挑。

所以生態(tài)品牌不是，生態(tài)品牌的是共同創(chuàng)造體驗。

非常有名的經(jīng)濟學家普拉哈拉德他說“共創(chuàng)體驗和品牌互相嵌入對方中，最后共創(chuàng)體驗就是品牌”。

共創(chuàng)體驗你必須要有用戶，必須要有用戶交互，你必須給他創(chuàng)造價值，否則你怎么能夠共創(chuàng)體驗呢？

“三生”的引領性，從理論上來講，這是哈佛商學院在2015年和2018年三年的時間兩次做海爾的案例。都是突進了物聯(lián)網(wǎng)，一次是說海爾與用戶的零距離，一次是海爾一家孵化創(chuàng)客的中國巨頭企業(yè)。

與用戶的零距離和傳統(tǒng)企業(yè)，包括和電商的平臺完全不一樣，必須和用戶交互。

孵化創(chuàng)客是讓每一個人創(chuàng)造用戶的體驗，而不是說由企業(yè)來指令。

另外，我們物聯(lián)網(wǎng)模式，“人單合一”模式下有一個COSMO，COSMO平臺就是大規(guī)模定制平臺，現(xiàn)在它已經(jīng)被三個國際組織定為由海爾主導在牽頭制定這方面的標準。

中國企業(yè)大概沒有制定過這方面的標準，而海爾是第一個。為什么呢？其他國外的企業(yè)沒有做到這一些。

比方說很有名的德國工業(yè)4.0，因為我們是和它們競爭當中出來的，德國工業(yè)4.0就沒有勝出，原因很簡單，因為德國工業(yè)4.0引以為傲的樣本就是輝騰汽車，輝騰汽車做了很長時間最后以虧損賠了20億歐元結束。

原因是說你不是和用戶共創(chuàng)體驗，你是按照自己的想法去想，這個肯定不行。

另外我們在實踐當中的工廠，世界經(jīng)濟論壇公布了全球9家“燈塔工廠”，海爾成為唯一入選的中國企業(yè)，其他的都是國外企業(yè)。

“三生”的普世性，我們在2016年兼并了美國的GE家電，兼并之后我們當時比較擔心怎么使它們改變，因為它們是一家有120年歷史的老企業(yè)，也曾經(jīng)是中國企業(yè)學習的榜樣。

而且我們的兼并和別人兼并不一樣，我們兼并了國際上很多企業(yè)，我們從來沒有派一個人去，就是讓它們原來的領導轉變觀念來做。

所以，我們把這個形容為“沙拉醬”，一盤沙拉里面有各種不同的蔬菜，代表了不同的企業(yè)和不同的文化，但是“沙拉醬”是統(tǒng)一的，那就是“人單合一”。

所以這個方面國際并購是很大的問題，但是我們到現(xiàn)在并購，應該說都比較成功，原因就是大家都接受了“人單合一”的理念。

我們兼并的時候，我到GE去的時候，500多名GE家電的中高層領導。我講了我們的想法之后他們來提問題，其中有一個管理者就站起來提說你們今天兼并了我們，我想知道的是你們將用什么辦法來領導我們？

這個話的潛臺詞是你們曾經(jīng)是我們的學生，你們今天有錢把我們兼并了，你們有辦法來改變我們嗎？

當時我告訴他，我說你提的問題的定位錯了，我兼并了你，我不是你的領導，我不是你的上級，我就是你的股東。

我們的任務就是為我們的上級服務，就是我們共同面對的用戶。

所以，到現(xiàn)在短短的一年多的時間，他們已經(jīng)發(fā)生了非常大的改變。GE在我們兼并之前，它已經(jīng)做的是很差了。

但是結果呢，今年整個美國家電市場是下降的，是負增長的。結果它們是兩位數(shù)增長，為什么呢？

就是“人單合一”讓它們變成很多小微。人單合一的本意就是尊重人，讓每個人的價值發(fā)揮出來。

我跟GE家電的領導說，我說你們美國人引以自傲的一句話就是《獨立宣言》第二段的第一句：人人生而平等。

但是在美國的大企業(yè)里面，永遠體現(xiàn)不出來人人生而平等。CEO就是國王，CEO就是獨裁者。我們今天是讓你們大家都來發(fā)揮自己的價值。

在我們兼并它之前，它們12000人可以得到委托代理機制，所謂期權的只有二三十人，現(xiàn)在他們可以擴展到2000人，之后還可以擴展更多。為什么呢？

所有創(chuàng)業(yè)人都可以得到，他們就非常高興。

FirstBuild也是它們創(chuàng)造的，它是坐落在路易斯維爾，路易斯維爾周圍的大學都來參加，參加之后共同創(chuàng)新，被稱為是硬件的硅谷，被福布斯稱為美國發(fā)展十大趨勢之一。共同創(chuàng)造來滿足用戶需求。

舉一個例子，美國人喝水都要加冰，但是又嫌冰太硬，就創(chuàng)造了一種冰里面有很多氣泡，這個冰就會非常松軟。

另外創(chuàng)造了家用的披薩爐，原來一個披薩爐可能要烤半個小時，在家里冒很多煙。現(xiàn)在是兩分鐘可以烤好，而且不會冒煙。當然會受到人們的歡迎，但是價格也很高，是原來普通售價的10倍。

這就是說，“人單合一”不分國界，任何地方都可以。為什么呢？每個人都想彰顯自己的價值。

舉的這個例子，怎么樣能夠產(chǎn)生最佳體驗。比方說我們是一個洗衣機，洗衣機搞了一個衣聯(lián)網(wǎng)。什么意思呢？有洗衣機、有服裝行業(yè)、紡織行業(yè)聯(lián)合在一起，大家共同滿足用戶的需求。

上網(wǎng)大概將近3000家企業(yè)，包括國外的企業(yè)，還有國外一些名牌的洗滌劑也進來了。為什么呢？

一個用戶有需求，我這個需求洗衣機單獨滿足不了，服裝也滿足不了，家紡也滿足不了，洗滌劑也滿足不了，我們組合起來就可以滿足了。

舉一個例子紡織行業(yè)，蠶絲做的蠶絲被就沒有辦法洗，從來不能洗。我們組合在一起，包括洗滌劑、洗衣機和服裝共同研究，最后給它解決了，可以洗滌蠶絲被。還有很多過去不能洗的東西都可以洗了。

而且我們曾經(jīng)在商店里面有的高檔服裝，他自己說我買的時候值30萬，我們說如果洗壞了賠你10倍，300萬。所以到現(xiàn)在為止還沒有問題。

如果說單純一個行業(yè)要解決這個問題解決不了，但是我可以把所有的行業(yè)組合在一起。

包括在國外的復制，這個是在社區(qū)洗，先是在日本做起來，日本人一般都不在家洗衣服，都是要到洗衣店。這是自助洗衣房，當然這個復制到其他國家都比較受歡迎，考慮了很好的細節(jié)：

上一個人洗完了之后，洗衣機自動的消一遍毒，別人就不會擔心有什么問題了。

當然這個利用互聯(lián)網(wǎng)，你在家里待著就行了，我自己一看有空位我就去，沒有空位我等一下，我出去購物的時候我再看，通知我好了我再過來取。

這不是家電了，再到其他的行業(yè)。

比方說橘橙，有一個公司做橘橙，是有機的。在電商上打價格戰(zhàn)是在賠錢，沒有辦法，所以它就退出來了到我們這上面。

到我們這上面全流程告訴你橘橙的保證，價格一下比電商提升了30%。

另一個例子是血聯(lián)網(wǎng)，中國的血液有很大的問題，有的時候病人用血的時候沒有，有的時候要用了平均要等待20分鐘。

還有一個問題，由于這些環(huán)節(jié)的問題，血液本身就很寶貴就沒有，結果平均有三分之一都要扔掉，因為最后過期了或者有什么問題。

我們通過網(wǎng)絡把醫(yī)院、輸血站、很多部門都聯(lián)系在一起來解決這個問題?，F(xiàn)在在青島做試點，現(xiàn)在包括361都在做這個。

這是農(nóng)業(yè)，比較近的山東省的，山東省的金鄉(xiāng)大蒜是全世界的大蒜之鄉(xiāng)了，不光是中國。今年大蒜一下種植多了，沒有辦法了，都是賠錢。

但是我們在這搞的試驗田，就是全流程的來給用戶溝通，最后價格保證了，他們覺得很好。

這是治理污染，淄博的陶瓷治理污染全集中起來，現(xiàn)在全流程包括供應鏈開始到銷售，最后也是解決了這個問題，包括威海的房車，不是賣汽車了，是賣服務。

最后的結束語，用的是詹姆斯·卡斯《有限與無限的游戲》，這本書是1987年出版的，到現(xiàn)在30年了，多次在全世界再版，非常有名。

書的第一句首先說世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。

有限的游戲是和“界限內(nèi)”游戲，無限的游戲是與“界限”游戲。無限的游戲是什么呢？就是創(chuàng)新了。有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。

如果說企業(yè)的目標是成為帝國，它一定是以取勝為目的，但是你成為了帝國，成了行業(yè)的第一你未必可以站住。

但是我如果是以滿足用戶的體驗，我如果企業(yè)做成一個生態(tài)，我肯定是無限的游戲，我肯定要延續(xù)游戲，因為生態(tài)沒有什么規(guī)定，沒有什么第一，你要一直做下去。

另外無限的游戲不能有終點，所以它無法重復。

為什么沒有終點呢？因為我的生態(tài)是要滿足用戶的個性化需求，用戶的個性化需求永遠不會重復，因此我也不會重復。

今天就講這一些，希望我們的企業(yè)都能夠抓住物聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)點、機遇，成為世界上最有競爭力的企業(yè)。謝謝。

關于作者：張瑞敏，海爾集團董事長兼首席執(zhí)行官。